第791章 陈默的all in！（下）

作为一个立志改变社会内卷风气，有理想、有道德、有底线、有文化的‘四有中年’，陈默始终认为企业家更应该以身作则，成为反卷斗士。

这样才能上行下效，引领行业正向发展，而非层层加码，陷入恶性竞争的泥潭。

创业维艰之时，为了企业生存、员工福祉，他不得不亲力亲为，先苦一苦自己。

如今彼岸已经做大做强，他也当上了明面上的首富，如果还继续内卷，那这个首富岂不是白当了？

这让他想起某家全球知名企业的典型案例：创业初期，为了共渡难关，管理层信誓旦旦地向员工承诺“只要做到行业第一，就能实现工作与生活的平衡”。

全体员工齐心协力，不仅将企业推上了世界第一的宝座，更连续七年稳居榜首。

然而现实却是残酷的。

随着企业登顶，为了维持龙头地位，该企业内部提出了“百日攻坚”计划，要求全体员工“奋斗百天，共克时艰”。

员工们发现怎么都世界第一了，怎么他们迎来的却是更为严苛的考核标准、更繁重的工作任务。

最具讽刺意味的是，这套加班文化区别对待，海外分支机构仍保持正常的工作节奏。

在被内部员工披露，媒体曝光后，企业对外发言人光速否认三连，问就是谣言，问就是自愿，问就是误读。

因为这项要求没有明文规定，都是内部人员口口相传，声称：“这是员工自发的奋斗精神，我们没有强迫大家。”。

嗯，说的只是企业

经过六年的探索，彼岸集团已然成为行业新范式的试验场。

由于it行业本身就具有高强度和不确定的特殊性，但在彼岸大部分业务八小时工作是完全可以覆盖掉的，紧急项目通过增配人手解决。

如果真需要加班才能解决，所有人员都有加班费和相应记录，人力和工会会同步记录在案。

如果加班时长触发设定的阈值，无论业绩多出色，相关部门领导都要接受人力和工会的联合约谈，绩效评定也将受到影响。

彼岸这套“反常识、反常理”的运作模式，与其他企业的价值观和工作模式背道而驰，甚至在一些友商眼里，彼岸模式就是倒反天罡、倒行逆施。

在配送、网约车等特殊岗位，彼岸推行“多劳多得”的公平机制；

彼岸系其他成员企业，比如京东、顺丰，也都给那些快递员工，分拣工人缴纳社保，也从之前的两班倒改为更为良性的三班倒。

这些举措虽然增加了短期成本，但带来的长期效益已经显现：

首先，彼岸系企业从不担心招聘问题，永远有大量人才排队等候加入；

其次，员工在正常工作时间内的工作效率远超同行，甚至经常出现超额完成工作的案例，而且乐此不疲。

反观一些友商企业，下面员工早已磨练出新的技能：“自适应上班法”，上班时间用来摸鱼，加班时间才是用来干活的。

这不是说那些员工懒散，只是被逼出来的无奈之举，因为他们知道即便提前干完分内工作，还会有其他新的工作，工作是干不完的。

一正一反，差距何止道里计。

彼岸模式的成功实践证明：遵守劳动法不仅可行，更能带来可持续的发展优势。

既然彼岸能做到，彼岸系的成员企业能做到，那么其他友商凭什么做不到？

接下来，陈默想要做的就是像现在胖东来爆改永辉那样，爆改友商。

如果改造不成功，那就打死它，然后扶持新的竞争者，正如他与小马哥约定的那样。

这就是陈默腾出精力后最想做的事。

他将把这些计划当作一个个战略项目来推进：分析现状、制定方案、落地执行、总结复盘。陈默很清楚，这条路比冲击首富宝座更加艰难。

但那又如何？

凝视着屏幕上不断扩张的“彼岸系”版图，陈默胸中豪情激荡：互联网半壁江山尽入吾手，千万漕工衣食所系，彼岸大势已成，完全有能力支撑他的理想抱负。

这才是属于他陈默的all in！

当然，口号易喊，执行维艰。

为此，陈默已着手制定个人okr：

2017年完成集团新架构磨合，形成全新的战斗力；

2018年巩固行业领先地位，同时爆改友商；

2019年启动全球化布局，为可能到来的‘三年之期’未雨绸缪，得尽可能的早做准备.

在对三年规划进行系统性修订时，一个未解的疑团始终萦绕在陈默心头：

他总感觉乐视的事情不像表面看起来的那么简单。

这场涉及2位资本大佬、19位明星投资人、17家金融机构和26万散户的资本闹剧，最终以705亿债务和200多亿资金神秘蒸发收场。

2个大佬一个投了真金白银的150亿，另一个投了20亿美金。

投资失败，当年坐牢都没哭过的大佬，为这事泪洒发布会。

“一手好牌打个稀巴烂，我当初咋就看走了眼。”

言辞